上一篇分析了传统航天与商业航天的关系，主要是破解商业航天发展不好都是因为传统航天不让路、市场“不够开放”这样一种迷思。

相比太空旅游，在卫星互联网领域类似的话术运用更加娴熟，其本质就是搞对立、用非此即彼的逻辑伎俩对战略统筹方向形成误导，典型的比如“发展地面5G耽误了天上的卫星互联网”，而实际地面的基站和天上的“基站”也是一个相互结合的关系（卫星互联网能替代5G吗？）。

从“定体问”的思维圈套里解放出来以后，我们再看为什么到目前还未实现手机直连卫星的SpaceX是行业龙头，而我们去年就实现了手机直连卫星，却还未能成就卫星互联网或者说商业航天领域的领先地位呢？

这个问题我们需要从三个方面分析：商业航天或者卫星互联网所处发展阶段、竞争主体和竞争策略。

首先我们看商业航天所处阶段，和决定这个阶段发展的关键要素是什么。

当前商业航天处于航天事业从尖端技术竞赛向产业化拓展的初期阶段，主要目标是构建商业模式、争夺全球市场，这个全球市场的终端业态在当前距离规模化落地最近的，是卫星互联网产业，下一个阶段则是大众化服务，比如太空旅游。

我们可以把这个发展过程简单表述为：

第一阶段，影响航天成本相关的技术快速发展，大量发射卫星不再成为一个高不可攀的目标；

第二阶段，传统航天技术应用比如卫星导航、卫星通信、卫星遥感等得到进一步发展，大幅降低专业服务门槛，高精度导航、卫星电话、农业防灾等服务越来越泛在化；

第三阶段，太空资源开发开始常态化，航天产业化基础设施（航天运输系统等）逐步完善，航天服务实现大众化，包括太空旅游、太空房产、太空电站等等发展起来。

在太空旅游真正开始大众化、航天产业真正爆发之前，我们至少还要突破航天技术的成本革命和系统性完善相关产业链建设。卫星互联网的发展也是一样，还是必须看技术成本，我们在前面卫星互联网系列文章里已经用三个综合指标对比过星链一代、星链二代和能找到数据的国内民营商业航天企业的建设效率，结论是在通信效率上SpaceX显著落后，但大规模生产带来的卫星制造成本优势较为明显；通过企业公开的报价数据看，单位重量载荷发射成本上，SpaceX主力火箭猎鹰九号目前与中国发展较为落后的民营航天企业相比优势并不明显，与能查到数据的我国国家队商业发射主力火箭长征三号乙的发射价格（高轨7美元/公斤）相比，猎鹰九号（高轨8美元/公斤）要贵得多。

由于所用数据不同，产生的结论也不尽相同，这里我们仅将相关计算过程作为一个参考，核心回到航天技术的成本革命上。尽管按照我们的分析逻辑，SpaceX目前在成本上与中国航天相比优势并不明显，但如果纵向比较，SpaceX确实完成了美国航天的成本革命，毕竟在SpaceX之前美国航天发射报价动辄上万美元每公斤。

另外，从技术的代际路线来说，SpaceX 用猎鹰九号算是将成本与中国航天基本拉平，到2019年发布的重型猎鹰以不足2美元/公斤的成本进入强势领先的阶段，虽然重型猎鹰至今还未量产，但也已经完成10次发射任务；星舰商用以后，航天发射价格有可能进一步降低到2美元/公斤。

如果说在卫星制造上，国内将分散的订单进行集中规模化、智能化生产，肯定有机会将卫星的制造价格打下来。但将发射成本从6、7美元降到2美元/公斤甚至更低，还要实现量产，则实打实需要系统性的技术创新。

所以星舰给国内商业航天带来很大压力，从SpaceX的美国军方背景看，星舰第五次实验的成功不会是“人类之光”，而是将给中美经济战在未来航天产业领域增加的潜在变数。这一点才是我们要辩证看待商业航天的关键，而不是将一切问题又回到“开放”的万能药方上，甚至露骨到要以驴头不对马嘴的“历史周期律”对传统航天进行恐吓的地步。

其次，我们看国内谁才是SpaceX的竞争对手？

国内一提起商业航天，就默认等同于民营航天，民营航天一直以来也都是以追赶SpaceX为目标。我们从几个方面分析，看当前这些企业究竟是不是、有没有能力成为SpaceX的竞争对手：

1、对SpaceX产品、服务的替代能力

SpaceX的业务包括面向航天大众化的太空旅游、火星移民，传统航天产业的升级应用卫星互联网，航天基础设施服务的火箭发射服务等。其中卫星互联网SpaceX已经形成垄断优势，星链卫星占低轨太空存量卫星数量的60%以上，增度也最快（平均每季度发射1颗以上）。并且星链商业模式已经完成闭环，卫星互联网生态为SpaceX在商业航天全产业链上的布局提供了有力牵引。

按照产业链垂直布局完整性、以及横向业态覆盖能力来看，国内可能只有航天科技集团能够与之抗衡。

2、品牌地位、市场份额

我们上一章已经分析过商业航天市场的全球性特征。民营资本虽然是在2015年才进入航天器制造，但在上世纪90年代卫星运营就已经放开民营，可以看看有哪些在国际上闯出了声誉、拿到国际订单并且盈利良好的。可以看看2年成立的北斗第一股——民营企业北斗星通的经营数据。

从网上公开资料看，我国对外提供卫星制造和发射服务的，主要是航天科技集团旗下各子公司。SpaceX的拼车发射能力比较完善，但有关SpaceX提供国际发射服务的详细数据暂时不全，有相关资料的可以与下图做个对比。

3、对产业链的整合能力

SpaceX通过垂直整合，控制了从上游零部件系统、中游火箭制造发射及下游应用的整个产业链。这种整合使得SpaceX能够自主控制核心技术和工艺，提高研发和生产的效率。

国内卫星互联网等终端业态还未成型，整体布局分散，对上游驱动力不足。目前在卫星互联网运营上走得相对靠前的有国有企业上海垣信、航天科技集团旗下中国卫通，另外民营企业吉利集团旗下时空道宇科技公司依托吉利的工业和市场基础，发展相对较快，也正在拓展未来出行星座的国际服务。华为作为通信设备和智能终端服务商，与电信合作实现了手机直连卫星技术闭环，SpaceX星链目前还需要通过一个笨重的设备来联网。

如果从产业链的垂直整合和技术标准全局把握上看，目前急需确立统一的组网模式，以推动上游产业有序发展。作为航天技术的核心主体，航天科技集团拥有较强的主导能力，或许可以与星座部署较快的运营方比如地方国有企业上海垣信，以及市场属性更强的比如吉利、华为等终端企业集团协同联动。作为通信技术的龙头企业，华为也被期待在卫星互联网领域发挥更大作用。

4、技术积累和创新能力

SpaceX围绕航天成本展开的技术创新取得了卓越成果，可复用火箭技术居于全球绝对领先地位，其快速迭代的系列火箭产品，帮助SpaceX在商业发射领域形成了较强的价格战攻势。而商业航天本身就是一场成本的革命，SpaceX是在优秀的商业策略带领之下，一步步将PPT领先变成技术领先的。

我们这里说的技术还是与商业航天有关的，涉及运载能力和运载成本的技术。在传统航天载人登月技术上中国已经将美国远远甩在身后。我们目前欠缺的，是一套以商业航天市场为驱动力的策略，紧紧围绕航天成本展开的技术路线规划和创新环境构建。

这种以市场需求为驱动力的策略，实施主体可以是民营企业，也可以是国有企业，可以是来自传统航天的，也可以是来自产业效率较高的其他相关行业。单看是否能从整合全产业链、打赢经济战的视野和高度进行规划，并且有实力和动力将规划落地。

5、财务状况和资金、资源能力

SpaceX是有NASA在背后强力支持的，甚至有业界认为：重型猎鹰其实就是NASA的战神一号包装来的，SpaceX是NASA的白手套，就和福特基金会是C/I/A的白手套一样。SpaceX的崛起也离不开美国军方的支持，美军在星链早期技术验证阶段就已经介入，不但指挥作战系统与星链深度集成，星链的海量卫星也构成美国发动太空战的重要基础。SpaceX的资源背景统摄传统航天和军、政各方。这一点国内无论民营还是国有商业航天都无法匹敌，至少在卫星互联网产业规划上我们并没有看到国防军事层面的参与。

SpaceX目前估值21亿美元，2023年总营收87亿美元，扭亏为盈，营业利润近13亿美元。其中商业发射收入35亿，比2022年增长95%。星链2023年收入近42亿，首次实现收支平衡，且营收相比2022年增长了120%，展现出较强的盈利能力和增长前景。

营收情况应该说是产业或企业规划实施发展的结果。国内商业航天还处于各环节“千帆竞渡”但供应能力上不去的阶段，距离产业化模式成型、实现盈利还较远。

综上，我国民营航天当前发育尚不成熟，其营销手段虽然颇有几分早期SpaceX的样子，但以当前的民营商业航天企业对战已经发展为行业龙头的SpaceX的策略是荒谬的。

也有人可能会说，国家把以上这些条件喂到民营航天嘴里不就行了？针对这种巨婴式的论调我们也多说一句，再怎么追着喂饭，企业发展壮大都需要时间，马斯克“唯快不破”“量大管饱”的策略已经让我们很被动，显然只有比它更快更强才能扭转局面。

确定对的竞争主体，只是商业航天发展规划的第一步。

前面我们系统分析过SpaceX的成功路线，首先是商业策略的精准制定，这也是一般市场化运作的关键核心。和住房商品化、教育产业化、医疗市场化这些内生性问题不同，商业航天天然是一个全球性的市场，我们要做的不是内卷而是走出去开拓国际市场，只有广阔的国际大市场才足以支撑这一产业的发展。国际市场上，竞争是不可避免的，竞争的策略靠什么？马斯克给的答案：成本成本还是成本！

航天技术成本战略在我国市场环境下落地，缺的不是内部竞争小打小闹，而是对商业航天的根本认识和顶层规划的整体把握。

如果说产业链最完整、综合能力最强的航天科技集团有能力与SpaceX竞争，但反过来SpaceX是不是航天科技集团的对手呢？不是。因为航天科技集团能做的它做不到，业界某位著名的女分析师自己也提了，美国航天其实是NASA没落了，所以靠SpaceX在商业航天领域来与中国航天竞争。上一篇也说过了，“传统航天+商业航天”共同构成一国的航天事业，传统航天和商业航天是互相促进的关系。所以美国的策略，相当于是在传统航天发展乏力的情况下，利用以SpaceX为代表的商业航天企业抢占全球市场、通过规模化的产业市场来增厚传统航天的技术土壤，以带动形成整体领先优势。与之相对的，我们是传统航天经过几十年的发展已经在快速超越NASA，正处于蒸蒸日上的阶段，而商业航天在SpaceX崛起之后出现竞争不力。做企业的应该都知道，在这种情况下，很显然是要继续巩固传统航天优势，同时加大对商业航天市场的开发力度。

任何在这个时候反复鞭笞传统航天，要求传统航天为商业航天中的民营板块让路的，不是蠢就是坏。让产业链最全、技术积累最厚、国际市场业务经验最丰富的部分不能正常发挥作用，把宝贵的时间和主要精力放在扶持根基不健全、还走不稳路的那一部分上，美国航天局应该会很感谢你。

国内市场一面默认商业航天=民营航天，一面在分析国际竞争（尤其分析商业航天竞争不力）时默认SpaceX是与中国航天（国有企业主导的）在竞争。这是一种很严重的错位，其结果就是形成一个负责吃肉一个负责挨打的意识形态。传统航天与商业航天本来互相促进的关系变成二元对立，传统航天积累的先进技术转化路线又怎么可能打通呢？这也是网上连篇累牍分析来分析去，宣传口始终还在医疗产业化、教育市场化、住房商品化的万能药方里打转转的根本原因。

那么，怎样才是正确的竞争姿势呢？

我们先把“定体问”的思想钢印去掉，理解：

1、发展商业航天不等于要抛弃传统航天，两者是互相促进而非对立；

2、真正与我们商业航天企业竞争的不是我国的传统航天企业，而是美国的商业航天企业；

3、商业航天不等于民营航天。

然后才能实事求是、就事论事、在商言商谈如何解决两个问题：

1、疏通技术转化通道

传统航天是商业航天发展的基石，具有丰富的技术成果。但和其他国防科技转民用一样，也涉及保密要求和应用转化的矛盾，战略规划层应该把重点放到相关政策、法律法规的梳理上，建立协同创新、安全高效的生态体系，打造双向转化机制，这是决定航天产业化可持续的根本。

当前国家层面有关政策措施涉及专项技术转化的不多，这是否意味着我们原有的科技成果转化体系已经比较健全呢？相关领域的专业人士可以评估一下。

航天局2023年发布《“十四五”空间碎片与近地小行星防御科研专项指南》、2024年发布《“十四五”民用航天技术预先研究商业航天专题指南》，主要是鼓励企业积极申报；航天局2019年发布《月球与深空探测工程科学数据管理办法》，2020年发布《月球样品管理办法》，主要是推进月球样品的联合研究和应用，促进科学成果的国际共享；国办2014年发布《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》，2015年多部门编制发布《国家民用空间基础设施中长期发展规划(2015～2025年)》，主要是鼓励、支持和引导社会资本进入；2016年国办发布《促进科技成果转移转化行动方案》，主要是落实1996年发布的《促进科技成果转化法》及相关政策措施；2017年科技部等发布的《“十三五”科技军民融合发展专项规划》，提及对地观测系统、载人航天与探月工程等军民融合重大专项成果双向转移转化，积极推动天地一体化等项目论证实施；2021年国防科工发布《促进国防工业科技成果民用转化的实施意见》，主要是对国防工业科技成果向民用领域转化提出框架性要求。2021年国防科工等发布《关于促进微小卫星有序发展和加强安全管理的通知》，主要是规范和促进微小卫星的科研生产、发射申报、安全管理等。2021年发布的《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，提到打造全球覆盖、高效运行的通信、导航、遥感空间基础设施体系，建设商业航天发射场。

相关法律法规：

21年国防科工发布的《空间物体登记管理办法》22年国防科工发布的《民用航天发射项目许可证管理暂行办法》2015年国防科工发布的《空间碎片减缓与防护管理办法》2018年国防科工等发布的《国家民用卫星遥感数据管理暂行办法》2019年国防科工等发布的《关于促进商业运载火箭规范有序发展的通知》

相关行业标准：

国家卫星导航系统管理办公室2019年发布《北斗卫星导航标准体系（1.0版）》，2022年更新至2.0版2015年国家标准委员会和国防科工共同发布发布中国航天标准体系和首批中国航天标准（英文版）

相关国际公约：

1967年联合国发布的《联合国关于各国探索和利用包括月球和其他天体在内外层空间活动的原则条约》1967年联合国发布的《联合国关于救援航天员、送回航天员及送回射入外空之物体之协定》1971联合国发布的《联合国外空物体所造成损害之国际责任公约》1974年联合国发布的《联合国关于登记射入外层空间物体的公约》

2、面向全球市场的商业化策略

我们前面已经从不同角度列举了商业航天的业态：相对成熟的终端业态是卫星互联网、卫星导航、卫星遥感等；属于商业航天基础设施各环节的，比如航天器制造、火箭发射、太空治理等；进一步的是大众化阶段的太空旅游等等。

从全局性规划上，SpaceX在卫星互联网上的垄断局面我们必须要去打破，卫星导航和卫星遥感产业的配套布局可以共同服务于我们在全球市场上的品牌打造。扩大国际市场订单以促进我们在高中低轨资源上的优势布局，同时加速统一终端组网驱动全产业链提效、促成卫星互联网商用。在基础设施环节，商业发射、卫星制造出口是我们比较成熟的业务，也是需要重点突破成本技术的领域；随着国际商业航天市场爆发，中继卫星、太空治理也会成为刚需，我们也可以在类似这些领域提前布局，定向突破。

总的来说，国内商业航天发展还处于比较早期的阶段，认识上的偏差、竞争主体的扭曲与模糊，会导致策略施展不开。还需要解除思想钢印，打破一招鲜式的“开放”，基于航天产业本身以及国际市场的需要，深入谋篇布局。